Trong môi trường công sở, tồn tại một nghịch lý diễn ra hằng ngày nhưng hiếm khi được gọi tên một cách thẳng thắn. Người trẻ thường là nhóm hiểu rõ nhất những chuyển động đang diễn ra bên ngoài bức tường doanh nghiệp và đôi khi dự báo được cách các biến động ấy sớm tác động ngược trở lại tổ chức. Tuy nhiên, khi bước vào thời điểm ra quyết định, họ lại thường đứng bên lề các cuộc đối thoại quan trọng.

Năng lực đó không phải là điều mơ hồ. Nó thể hiện rõ trong những bản trình bày được chuẩn bị cẩn trọng, trong các đề xuất chiến lược bị xếp vào nhóm “ý tưởng bổ sung”, hay trong những câu mở đầu dè dặt như “Em nghĩ rằng…”, rồi nhanh chóng bị lướt qua để nhường chỗ cho tiếng nói của kinh nghiệm lâu năm. Vấn đề không nằm ở chất lượng ý tưởng, mà ở cách hệ thống công sở vẫn quen đọc năng lực thông qua lăng kính của thâm niên.

Trong bối cảnh đó, reverse mentoring xuất hiện như lời đáp muộn màng. Không phải để trở thành cuộc đảo chính trật tự, mà để trả lời câu hỏi căn bản hơn: Nếu vị trí của năng lực dịch chuyển, liệu hệ thống quản trị và lãnh đạo có sẵn sàng thay đổi cách lắng nghe hay chưa?

Reverse mentoring – Khi dòng chảy tri thức đổi chiều

Reverse mentoring thường bị hiểu lầm như sự đảo vai mang tính khiêu khích: Người trẻ đứng lên “dạy” người lớn tuổi hơn. Cách diễn giải này dễ gây phản kháng, bởi nó chạm trực tiếp vào trật tự quen thuộc của công sở, nơi thâm niên vẫn được xem là bảo chứng cho trình độ và khả năng lao động.

Trong đời sống làm việc hiện đại, tri thức không còn tích tụ theo chiều dọc. Nó di chuyển nhanh, phân tán, và thường xuất hiện ở những vị trí ít được chú ý nhất. Reverse mentoring xuất phát từ sự thừa nhận giản dị rằng thâm niên không còn độc quyền khả năng diễn giải thế giới.

Khái niệm này từng được gọi tên vào cuối thập niên 1990, khi Jack Welch, CEO của General Electric, yêu cầu các lãnh đạo cấp cao học về internet từ những nhân viên trẻ. Nhưng nếu tách khỏi bối cảnh lịch sử, điều đáng chú ý hơn là thông điệp nằm phía sau quyết định đó: Một tổ chức chỉ có thể tiếp tục vận hành nếu nó cho phép tri thức đi ngược dòng quyền lực.

Reverse mentoring, vì thế, không phải là kỹ thuật quản trị, mà là lựa chọn văn hoá. Nó buộc tổ chức phải tạm gác lại câu hỏi ai có quyền dạy ai, để đối diện với câu hỏi khó hơn: Ai đang thực sự hiểu điều gì đang xảy ra?

Năng lực của người trẻ vốn luôn tồn tại, nhưng ít khi được nhìn nhận đúng

Năng lực của người trẻ, trên thực tế luôn tồn tại. Điều mới nằm ở bối cảnh khiến những năng lực ấy trở nên thiết yếu hơn bao giờ hết, trong khi cách các tổ chức nhìn nhận chúng lại thay đổi chậm hơn rất nhiều. Người trẻ lớn lên cùng công nghệ và văn hoá số không đơn thuần vì họ “giỏi dùng công cụ”, mà vì họ quen với việc đọc thế giới qua những tín hiệu liên tục biến động: thuật toán, hành vi trực tuyến, nhịp điệu lan truyền của cảm xúc và ý tưởng. Đây là một dạng năng lực hình thành từ trải nghiệm sống, không phải từ đào tạo chính quy.

Từ góc độ văn hoá, thế hệ trẻ thường sở hữu độ nhạy đặc biệt với những thay đổi khó đo đếm. Khả năng đọc hành vi tiêu dùng của họ dựa trên việc sống trong chính dòng chảy của nó. Họ hiểu vì sao xu hướng được đón nhận, và cũng nhận ra rất sớm khi nó chuẩn bị thoái trào. Trong thế giới mà quyết định ngày càng cần phản ứng nhanh với những thay đổi nhỏ nhưng liên tục, dạng năng lực này đáng lẽ phải nằm gần trung tâm của quá trình ra quyết định.

Thế nhưng, nghịch lý nằm ở chỗ: chính những năng lực đó lại thường bị xếp vào vùng “phụ trợ”. Chúng được gọi đến để minh hoạ, để cập nhật, để “bắt trend”, nhưng hiếm khi được xem là nền tảng cho chiến lược dài hạn. Trong nhiều tổ chức, hiểu biết này vẫn bị coi là thứ có thể học thêm sau, thay vì là một dạng tri thức cần được tích hợp từ đầu.

Điều này phản ánh khoảng lệch giữa giá trị sử dụng của năng lực và giá trị biểu tượng của thâm niên. Khi kinh nghiệm được chuẩn hoá thành thước đo uy tín, những dạng năng lực mới dù có tác động trực tiếp đến tương lai, vẫn khó tìm được chỗ đứng tương xứng.

Reverse mentoring là phép thử của hệ thống

Khi nhắc đến reverse mentoring, phản xạ phổ biến của nhiều người là liên hệ ngay đến Gen Z, như thể đây là “đặc quyền thế hệ”, một sự ưu ái dành cho những người đến sau. Cách hiểu này vô tình làm nghèo đi bản chất của khái niệm. Reverse mentoring chỉ làm một việc căn bản là trao quyền cho năng lực, ở bất kỳ hình hài nào mà năng lực ấy xuất hiện.

Từ góc nhìn này, reverse mentoring không giới hạn trong mối quan hệ giữa các thế hệ. Nó có thể xảy ra giữa người mới và lãnh đạo kỳ cựu, khi tri thức cần thiết cho vấn đề nằm ở người vừa bước vào hệ thống, chứ không hẳn ở người đã ở đó rất lâu.

Nó cũng có thể diễn ra giữa phụ nữ trẻ và cấu trúc quản trị lâu đời do nam giới chi phối, nơi những trải nghiệm giới, vốn ít khi được coi là “tri thức” lại mang tính quyết định đối với cách tổ chức vận hành. Tương tự, các nhóm nhân sự thiểu số, với góc nhìn nằm ngoài trung tâm quyền lực, thường sở hữu những hiểu biết mà hệ thống cần nhưng đôi khi lại bỏ ngoài tai.

Ở đây, reverse mentoring phơi bày sự thật khó chịu: Không phải mọi tri thức đều có cơ hội được cất lên tiếng nói như nhau. Khi phương pháp này được thực hành nghiêm túc, nó sẽ buộc hệ thống phải đối diện với sự thiên lệch này.

Khi năng lực được dùng đúng chỗ, điều gì sẽ thay đổi?

Khi năng lực được đặt đúng vị trí của nó, những thay đổi đầu tiên thường diễn ra trong cảm giác của con người trước khi hiện diện trên sơ đồ tổ chức hay các bản chiến lược. Với người trẻ, sự chuyển dịch rõ ràng nhất là trạng thái tinh thần. Người trẻ bắt đầu được tin cậy như những chủ thể tri thức. Nhưng họ cũng phải đi tới phân cấp trách nhiệm có trọng lượng hơn: trách nhiệm giải thích, phản biện, và đồng hành cùng quyết định.

Sự thay đổi này tác động sâu đến cách người trẻ định vị bản thân trong công việc. Khi được mời vào quá trình suy nghĩ chung, họ không chỉ nói nhiều hơn, mà nói đúng hơn. Những đề xuất vượt khỏi mức gợi ý, mà cần đi cùng với hệ quả. Quyền lên tiếng đi kèm với nghĩa vụ hiểu rõ hơn về bức tranh tổng thể và chính điều đó làm cá nhân trưởng thành.

Với những người đi trước, reverse mentoring không làm suy yếu quyền lực, như nhiều lo ngại ban đầu. Nó chỉ buộc quyền lực ấy phải thay đổi cách vận hành. Trong môi trường mà tri thức không còn nằm yên ở những vị trí quen thuộc, việc lãnh đạo không còn là “người biết tất cả”, mà là người biết lắng nghe đúng chỗ và dùng đúng người.

Ở cấp độ tổ chức, tác động của việc sử dụng năng lực đúng chỗ thể hiện qua những chuyển động tinh tế trong văn hoá làm việc. Khoảng cách thế hệ được làm mềm lại. Các quyết định dần mang theo nhiều lớp hiểu biết: kinh nghiệm tích luỹ của người đi trước, sự nhạy bén với hiện tại của người trẻ, và những tín hiệu yếu nhưng quan trọng từ môi trường xung quanh.

Đây là lúc tổ chức bắt đầu vận hành như hệ sinh thái tri thức, thay vì một kim tự tháp quyền lực. Khi năng lực được dùng đúng chỗ, điều thay đổi là hiệu quả công việc, và cả cảm giác thuộc về của những con người trong đó, cảm giác rằng hiểu biết của họ, ở bất kỳ giai đoạn nào của sự nghiệp, đều có khả năng góp phần định hình tương lai chung.